6个月建成创新型组织(行动方案)

日期：2024-08-10 |   作者: 产品中心

  持续创新的公司，是被人和组织的高度主动性和智慧驱动的。这就对组织生产力，提出了高标准。

  因此，本文将会首先围绕「创新生产力革命」这一个话题展开，在此基础上讨论行动方案。

  从牛顿发现三大定律，人类进入近代社会以来。有三次重要的组织生产力革命。而我们要讨论的创新生产力革命，将会是第四次至关重要的变革。

  而从近代开始，社会生产力，大致也是经历了三场革命。而我们今天，正好在进入第四场革命的门槛上。

  大致来说，4场组织生产力革命，和4场社会生产力革命之间，存在着基本的对应关系。

  组织生产力变革，和社会生产力变革，是相互依存，互相推动的。一个是微观层面，一个是宏观层面。

  1687年，牛顿发表了《自然哲学的数学原理》，提出了著名的物体运动三定律，标志人类进入了近代社会。

  近代科学走上了舞台，科学、技术、商业的互动三角开始成形，并且逐步加速运作。

  在这一波革命中，公司开始采纳技术和设备，从而带来了生产力的革命。例如英国纺织业，在18世纪，整体实现了机械化。

  随着组织生产技术的进步，以及电力作为能源的普及，大规模生产有了更高的可能性，而「人」越来越难以适应发展的技术和强大的动力，因此成为了组织生产力的瓶颈。在这种情况下，劳动者的生产效率，就成了一个关键问题。

  1911年，弗雷德里克·泰罗发表了《科学管理原理》，这大概是劳动生产力革命时代，最有标志性的著作。

  在书中，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等思想。这些思想一直到今天，都能够说是具备高度的洞察力。我们大家可以在众多管理优良的工厂、企业中，找到这些思想的实践。

  上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。

  与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的作用，将会是组织生产力的关键。

  过去几十年，组织生产力进步，很大程度是源于信息化带来的信息、知识流通，由此大幅度提升了知识型员工的生产力。而反过来，IT行业和技术之所以能快速发展，也是得益于组织对信息和知识流通的重视。例如各行业的信息化，就给IT行业带来了大量的客户、收入。

  创新，是高主动性、高智慧的互动。创新生产力的核心，是高度的主动性和智慧。

  我们看顶尖的创新驱动的公司，例如乔布斯时代的苹果、Elon Musk带领的SpaceX和Tesla、或者是任正非的华为，他们的领导者，本身都是高度智慧的人，组织也呈现出高智慧特征。

  创新生产力，内核是智慧生产力。这个门槛，要比「知识生产力」，又上了一个台阶。

  至少在短期之内，人工智能整体还是在弱智能阶段，驱动它的，还是人的主动性、智慧。

  然而，关于人工智能，过去几年，行业、社会投入各种资源。对于至关重要的「人类智慧」，我们却不仅仅是没什么像样的解决方案，甚至连这方面的关注度都缺乏。

  而人类智慧，才是解决创新型组织能力的关键，才是开启创新生产力革命的钥匙。

  上世纪60年代，大庆油田的「铁人」王进喜，说：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」。

  注意这里「没有条件创造条件也要上」，而不是「没有条件也要上」，后者是蛮干精神。

  追求卓越，正是人类高度主动精神的体现。不满足于现有的状况，持续的超越自我。

  一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。

  然而，顶尖的创新型领导者、创新型组织，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。

  也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。

  所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。

  十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。

  我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。

  然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。

  通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。

  例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。

  1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。

  彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。

  郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。

  任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。

  IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。

  关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。

  在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。

  而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。

  甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。

  任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。

  很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。

  好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。

  而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。

  Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。

  当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。

  Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。

  这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。

  当目标质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就拉动了过程质量和体系质量的进步，实现了自我的发展。

  关于996，现在这是国内的一个很热门的话题，很多企业都有这个问题。我个人认为，能做996是一种巨大的福气，很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996，你什么时候可以996？你一辈子没有996，你觉得你就很骄傲了？这个世界上，我们每一个人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我请问大家，你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？

  这个谈线这个数量标准，放到了核心位置。然而，却缺乏对质量标准的关注，例如到底如何有效提高员工生产力，能不能帮助员工用更短的时间完成更高质量的工作，貌似马云完全没有提到他在这方面的探索。

  而如果缺乏在工作质量水平、生产力升级方面的思考、研究、实践，那大概率就是员工生产力水平难以保证，这样反过来996就成了没办法的事情。产能低，还不堆人力，那怎么行呢。

  单纯的关注规模，往往又是把数量放到质量至上。那导致的情况可能是公司一味的扩充业绩规模，忽略了至关重要的质量因素，诸如：

  比如赚一个亿，可能招上几百电话销售，拼命打骚扰电话，也可以实现。然而这种情况下，企业通常精力也就没法用在创新上。

  Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。

  关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。

  这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。

  在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。

  最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。

  创新型领导者，普遍的是亲自要抓工作质量的。反过来，很多其它领导者，往往对质量问题没那么上心，例如觉得看看报表几个数字就挺好了。

  以我的观察，高水平的创新型公司，它们的最高领导层，是质量的守护人，负责设定关键质量标准，推动质量的实现。

  而当一家公司，最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置，去守护和发展这方面的规则，那么通常创新水平，就开始下降了。

  乔布斯时代的苹果，并非乔布斯做了所有的工作，然而正是他，代表了对质量的追求，推动整个公司去创造高质量的产品、服务，经营顶尖水平的客户关系。

  像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。

  在这里，乔布斯也是在说，一家公司逐渐的，从对质量的关注，变为对收入数字的关注。这样企业就失去了创新的核心动力，也就逐渐失去了企业的立足之本：高质量。

  总结前面的内容，顶尖的创新型领导者、创新型组织，有一个共性，是追求卓越的精神。这种精神，是高度主动心态的产物。

  他们不满足于现状，他们设定质量的高标准，他们聚焦于推动质量的突破、实现。在这个过程中，持续的创新。

  乔布斯的iPhone时代，买礼物不知道送什么，送苹果就没错。为什么呢？基本原因在于，苹果就代表了卓越质量。

  我国经济已由高速增长阶段转向【高质量发展】阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持【质量第一】、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展【质量变革】、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、【科技创新】、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国【经济创新力】和竞争力。

  理解质量和创新的内在逻辑，再回头看这段话，尤其是第一句「我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段」，就应该理解为什么从国家层面，对创新的重视。

  企业要走向高质量发展阶段，那就要以创新驱动。对创新的追求，本质上是对质量的追求。

  搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。

  而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。

  例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。

  需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。

  这四项智慧，从层次结构来说，逻辑智慧和人际智慧偏向于底层。管理智慧和业务智慧，是建立在这两者基础上的。

  例如如果领导者不懂得人类心理，那么在管理、业务上的洞察力，自然就容易受限。

  例如，比尔盖茨、任正非这样的领导者，他们的逻辑智慧很强，他们的组织，也就呈现出明显的理性色彩，体系能力强，愿意在科研上投入，做事情实事求是讲逻辑。

  而乔布斯领导的苹果公司，在体验方面做的出类拔萃，这跟乔布斯顶尖的人际智慧（例如对人的心理把握），关系密切。

  于是苹果，在IT行业中，几乎是独一无二的，能够高度影响客户的感性，和客户在感性层面展开深度互动的企业。

  大多数其他IT公司，诸如微软、华为，整体上更像是直男风格。例如华为哪怕是做手机消费品的营销，也习惯围绕技术指标来做演讲。

  你让他们像乔布斯一样，去深度调动客户的情感体验，他们做不到啊。因为领导者甚至整个公司的智慧结构上，就缺乏这种人际智慧。

  而马云，整体来说有点头重脚轻，在商业领域有出色的业务智慧，然而底层的逻辑智慧，却不是长项。

  对比任正非和马云的讲话，任正非逻辑严谨，环环相扣，有思想深度和体系，看得出有很多思考。而马云则逻辑跳跃，缺乏思想性。

  阿里这家公司，做业务很强，然而内部管理上，并不是鼓励员工思考，提高员工生产力，而是更多的关注员工是不是努力。

  看马云的讲话，很多就是「要努力」，比如最近他谈996，觉得「不996不行」。

  反过来，逻辑智慧一流的比尔盖茨，在管理企业时，更关注的是如何发挥员工智慧，大幅度发挥员工个体生产力，并且在高个体生产力基础上，打造高生产力组织。

  让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。

  其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。

  然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

  对于创新型知识型组织而言，群体的高度智慧，是需要建立在个体的高度智慧之上的。

  古语说「三个臭皮匠，顶个诸葛亮」。其实像是战略规划、治军这种事情，三万个臭皮匠，也顶不上诸葛亮。因为他们层次根本没到那个程度，差的太远。当然日常的事务，那倒是很有可能。

  最近几年，关于苹果公司，一个争议就是乔布斯离世之后，苹果失去了那种创新能力。

  我觉得从「智慧结构」的角度，苹果公司独特的竞争力，很大来源于乔布斯的「人际智慧」，和他基于人际智慧上的「营销智慧」（业务智慧的一部分）。

  然而，这种智慧更多是乔布斯个人能力，在组织层面尤其是领导者团队层面，并没能有体系化的传承。

  因此在乔布斯离开后，苹果失去了作为创新领导者，一部分关键的「人际智慧」和「业务智慧」。

  而乔布斯的好基友加死对头比尔盖茨，移交微软最高决策权力后，微软公司整体上，依然是一家逻辑智慧驱动的公司。整个企业层面，从招聘开始，就招聘的是那种逻辑能力出色的人。

  这里面也有个前提，就是当前教育体系，至少筛选培养出了一批逻辑智慧出色的人。例如招聘这样的人，去顶尖大学的理工科就好啦，至少这批人基础不错。

  然而对于人际智慧，教育体系根本没办法系统化培养，基本上靠野生。这样导致人际智慧的普遍匮乏，哪怕是逻辑智慧一流，也未必有出色的对人的心理把握能力。

  例如知识型组织的管理、营销如何调动客户的好奇心、如何建立跟客户的关系，这些很大程度是通用的，而且跟人相关。

  这些是具体的工作领域、行业等特有的。例如华为做5G，在这方面有很多专利、科研，这些如果放到其他行业，通常关系就不大。

  从最终商业创新结果来看，往往最相关的是第三级火箭部分，也就是领域业务智慧和领域管理智慧，比如华为可能就是他的5G的专利技术啊这些。

  然而，第三级火箭，是在前面两级基础上运行的。第一级火箭、第二集火箭推力强大，能够产生非常高的速度，才是第三级火箭发力的基础。

  例如如果基本逻辑智慧都不行，缺乏思考、学习、策略能力，那么做研究、创新，自然是磕磕碰碰。

  这正是大多数公司，走向创新驱动的关键问题，一级二级火箭引擎乏力，甚至直接哑火。

  这样一来，一级、二级智慧，其实可以统一归纳为「人性智慧」领域。而人性智慧，是「理解人、影响人、发挥人、发展人」的基础。

  在上个世界初，泰勒提出了科学管理理论，有效的提高了劳动生产率，提升了整个工厂流水线体系的效率。一直到今天，很多组织的管理，很大程度还是当时的理论基础。

  劳动生产力时代的管理理论，一个典型的特征，就是对人的抽象化。在理论中，把人更多的当作一个机械性的物体来对待。

  在牛顿物理学中，我们往往把物体抽象为「质点」，这样忽略物体的内部特征互动，直接简单的关注物体的受力和运动。

  而在工业时代管理理论中，人就是这样的「质点」。管理理论往往关注给一个力，人就有什么样的反应。比如惩罚，会有什么简单响应。

  在这种理论体系中，人的思想行为非常简单，更类似于低等动物，给个刺激就有什么样的响应。

  而为了让人按照规则行事，核心在于「驯化」，就像巴甫洛夫的狗一样，进行足够多的刺激，形成条件反射。

  至于什么人的主动性、自我意识、智慧发展，对不起这是什么，我们理论是不管的。

  这就引出一个问题，工业时代的管理思想体系，在很多领域，产生了高水平的思想。

  然而，对于「人」，这个社会和组织中的基本元素，却没能产生出有高度洞察力的理论体系，仅仅停留在非常肤浅的层面上，例如简单行为刺激条件反射，来理解人和影响人。

  当然，这里面依然有学者做出了卓越的研究，例如马斯洛的《动机与人格》（其中马斯洛需求模型广为人知），研究人的发展层次，提出人的自我实现的重要性。但这些，从未成为工业时代管理理论的普遍运作基础。

  到了知识生产力革命的时代，产生了彼得·德鲁克这样的管理大师，提出了知识型组织管理的理念。然而，实践起来，对大多数组织难度很大。这里一个基本原因，也是因为底层的逻辑智慧和人际智慧缺失。

  例如，知识型组织的管理，要更关注正面激励，发挥人的主动性。这对人际智慧提出了高要求。但大多数人包括领导者，在人际智慧上都并不高。

  而对于创新生产力革命而言，逻辑智慧和人际智慧缺失，导致的问题就更加严重了。

  如果说知识生产力革命时代，重点还在于「发挥人」；那么创新生产力革命时代，鉴于对人和组织的高智慧要求，单纯「发挥」已经远远不足了，而是要「高度发展人」，尤其是发展人的智慧。

  例如，要高度发展人和组织的智慧，那么就意味着，我们需要有高效的学习方式，来提升智慧。

  但现状是，大多数人，哪怕是考上重点大学那一批，很大程度都是靠刷题刷熟练度刷出来的，而不是靠高质量的思考、举一反三、掌握规律的学习来发展出智慧的。

  既然连「如何学习才能发展智慧」的智慧都没有，那么，这些人、组织的教育培训能力，就会存在基础缺陷。往往也会培训人掌握技能，理解局部的知识，而非系统提升智慧层次。

  这也就意味着管理能力上的巨大缺陷（发展智慧赋能于人的教育培训能力，对于创新型组织而言，可以说是战略性的基础能力）。

  从三级火箭模型的角度，一级火箭（逻辑智慧、人际智慧）没动力，那么二级火箭（通用管理智慧、通用业务智慧）也就很难高速运转。

  那就是在劳动生产力革命、知识生产力革命中，管理者思想的重点，在于「发挥人」。劳动生产力革命关注发挥体力劳动者，知识生产力革命关注发挥知识工作者。

  为了发挥人，需要给他们更好的工具、充分的信息、系统的培训，这些都是在为人赋能。

  但是，这样的发挥，往往是在那个人本身层次上的优化，而非革命型的升级发展那个人自身。

  而如果想要实现创新生产力的突破，整个组织的管理能力，要走向更高的赋能，从「发挥」升级到「发展」导向。

  与此对应，在传统的工厂型组织、知识型组织中，关注培训；但是对于创新型组织，要关注教育。

  这一点，是跟大多数领导者的意识相反的。大多数组织认为，自己没有教育人的义务和责任，当然，其实也没有那个能力。

  人性智慧上述领域，尤其是在人际智慧（关系、心理、沟通）的领域，往往大多数人认为是要靠天赋的（也就是上天安排的啦）、靠自己领悟。

  然而有这种「天赋论」盛行的领域，通常就是说明，这个领域缺乏扎实的知识体系，帮助我们理解领域的真相，做出有效的改变。

  举个例子，对于常见的天体运动，今天的我们不会认为，这些是上天安排的，要靠自己领悟才能掌握它们规律。

  从这个角度，一个物理学的还不错的学生，都有物理运动的智慧。这种智慧并不是上天安排的，而是他系统化学习得来的。

  然而，换一个领域，例如人际关系。我们往往觉得那些能够在复杂的关系中，游刃有余，处理得体的人，有「天赋」。

  为什么我们觉得人际智慧有天赋呢？因为貌似在人际智慧领域，并没有建立起牛顿运动学那样的知识体系，帮助我们把握复杂的关系中，到底人的心理、沟通、关系是如何运作相互影响的。从而让人际智慧变成可以系统化学习得到的东西。

  甚至大多数人认为，这是不可能的，人际关系那么复杂，怎么可能有基本的规律。

  然而，如果我们回到古代，那时候人类，也是普遍相信天体运动的神秘性，认为它代表了上天的意志（天赋论又来了，上天安排的）。例如皇帝也要注意星辰运作，觉得特定的星象可能是天神的警示。

  今天你不会觉得，预测个火星运行轨道有啥了不起。为什么呢？牛顿把知识体系、计算工具（微积分）等都给你了。你也能掌握的事情，就不觉得有啥稀奇。

  从这个角度，我们来看人性智慧之所以非常神秘，是因为高水平的知识体系没有建立，我们缺乏对规律的系统化认知和把握。

  前面我们谈到创新智慧的一二级火箭的重要性，但现状是，要让这两级火箭高速运转起来，我们需要燃料。

  这些燃料，就是支持人性智慧的知识体系。这套知识体系，需要像牛顿运动学，对物理领域的强力支持一样；为人性智慧领域的各项内容，提供强有力的支持。

  有了高水平的人性智慧知识体系，我们不再会把「理解人、影响人、发挥人、发展人」看作神秘的天赋，而是可以像学习数学物理一样，通过掌握知识体系，快速升级智慧水平。

  因此，对这套「人性智慧知识体系」燃料的研发，就成了推动创新生产力革命的关键问题。

  还有一个问题在于，如果有了燃料，引擎效率如何，是否能够把燃料中蕴含的能量，高效的转化为实际推力。

  这就像锅炉，有个能量转化效率的问题。能把多少百分比的燃料能量，转化为输出功率。

  用物理学的例子，牛顿运动学，就是我们解决物理问题的知识体系燃料。理论上，它含有的智慧可以解决各种问题。

  大多数学校采用的填鸭式教育方式、刷题式训练手段，导致这个燃料转化效率很低。例如课本的知识体系，大多数人掌握了可能不到50%，缺乏能够灵活运用知识解决各种问题的智慧（注意分数往往要高于50分。因为靠刷题也可以带来分数，但不代表真正掌握知识体系，有物理智慧）。

  所以，牛顿运动学知识体系，已经蕴涵了物理智慧。但在转化环节，也可能导致这个智慧没法融入具体的人、组织。

  总结本章内容，基于创新智慧的3级火箭模型，我们要展开创新生产力革命，可以把焦点放在一二级火箭上。

  这是过去十多年，笔者工作的重点。到今天，这两个问题，已经有了革命性的进展。因此，我们可以将创新生产力革命，变成现实。

  想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。

  爱因斯坦在十多岁的时候，思考一个问题：「如果我的速度跟光一样快，会发生什么？」

  顺着这个思路，爱因斯坦提出了狭义相对论，后来发展出广义相对论，在物理学上产生了新的知识革命。

  2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。

  那正是保时捷在中国市场加快速度进行发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。

  我的一个感悟是，这样一个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。

  也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。

  如果进一步，我们把这个理念拓展到关系领域，那么，在关系中，我们应该是以让人倒追为标准，而非拼命的追求。

  在日常生活中，有四个关键的关系领域。如果应用倒追法则，我们将会产生4个目标：

  如果我们设定上述标准，那么今天绝大多数人的思维方式和知识体系，根本就不足以支持目标。

  例如，家长拼命追求名校，导致小孩从小就进入学习军备竞赛，加班加点，周末还要参加各种培训班。

  然而，精英型学校真正需要的，并不是这样强行刷出来的人，而是善于思考、把握本质、举一反三的学生。也就是逻辑智慧出色。

  如果家长的目标，不是「考上名校」，而是「拥有顶尖的学习和思考能力」，那么吸引名校也就是自然而然的事情。

  但是很少有家长去研究如何培养子女出类拔萃的学习和思考能力，在这方面创新。他们的观念、知识体系、资源结构，只擅长强行刷熟练度。

  从2008年到2018年，我围绕这4个倒追方向，建构起一个关系理论体系，我称之为倒追关系学。

  这4项智慧9个知识模块，相互关联，共同构成了「理解人、影响人、发挥人、发展人」的人性智慧知识体系。

  回头来看，这套人性智慧知识体系（倒追知识体系）的研发过程，大致是从2004年我加入微软公司开始，到2019年上半年完成。

  2004-2006：就职于微软公司，亲身体验顶尖的知识型组织管理，见识什么是「让员工倒追你」的管理。自身能力快速突破发展，觉得当时我在的微软公司和团队，才是一家顶尖学校应该具备的水平。

  2006：因为在微软公司得到的自身高速成长，决定投身教育行业，打造世界级的能够真正高度发展人的教育。决定首先成为职业培训师，进一步学习和实践。

  2007-2008：帮助保时捷培训中国区经销商，对保时捷中心提供服务流程咨询。亲身体验什么是「让客户倒追你」的产品和营销。

  2012-2014：从求职领域开始打造倒追理论和实践体系。写作电子书《求职者，让雇主倒追你》，打造培训产品，帮助大学生在实习阶段实现让雇主倒追的目标。

  2014-2015：写作电子书《销售员，让客户倒追你》，从销售层面研究如何让倒追落地。

  2015-2017：开设恋爱课程，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，结合两性关系场景，研发人际智慧（关系、心理、沟通）的知识体系。

  2004-2018：持续的思考如何培养人的学习能力。2018年写作《初中生，让名校倒追你》，研发如何培养系统化发展智慧的学习方式（知识体系建构式学习）。

  2016-2018：研发协同知识体系建构的学习工具（知识森林学习软件）。

  2019：整合此前十多年的研究，写作电子书《企业4.0：让客户倒追你》，产生系统化的人性智慧知识体系。然后写作电子书《4步打造创新型组织》，将倒追知识体系与创新生产力革命进行整合。

  这样一来，我们的创新智慧3级火箭，就有了一级二级的燃料（人性智慧知识体系）。

  然而，回顾前面的内容，我们的创新智慧火箭，还差另外一个东西：高转化的引擎。要能把这套知识体系，有效内化到组织成员和组织整体中。

  有了人性智慧知识体系作为基础，我们可以进一步创造前所未有的精英教育，来培养创新领导者，以及创新型员工。

  概要的说，创新型领导者，要善于理解人、影响人、发挥人、发展人。也就是需要有高度的人性智慧。

  倒追知识体系，提供了人性智慧的知识解决方案。它包括4项智慧9个知识模块。

  基于倒追知识体系，倒追学堂® 创建了人性智慧课程，系统化的教授人性智慧知识体系。

  人的智慧，来源于知识体系。所谓知识体系，是知识、经验和他们之间的相互关系。

  要发展智慧，就需要有效的构建知识体系。这样一种学习方式，是高度全局化体系化的，核心在于建立知识关系，从整体角度去理解知识、经验。

  而传统的填鸭教学，关注单个、局部的知识和经验，忽略建立全局的体系。关注培养技能（刷熟练度），而不擅长培养智慧，因此高成本低收益。

  更严重的问题是，因为这种教育出来的人，大多数也普遍的缺乏发展智慧的学习方法，甚至他们进一步认为，智慧是很难通过学习的方式系统化提升的，更多靠个人领域。

  因此，在创新领导力项目中，除了知识体系内容的革命，还要革命性的升级领导者的学习方式。

  领导力项目，首先在定位上，立足于对创新有热情，愿意投入时间和精力的领导者与企业。这样，初步进行了筛选。

  从组织层面上，一方面企业内部，参加学习的领导者可以形成小的学习团队；而领导力项目，又把不同公司的领导者融合起来，形成一个更大范围的知识型组织。大家经过教育具备共同的知识结构、具备共同的成长方向、具备高水平讨论和协作能力，在这样彼此激励的环境中，能够更快更好的成长。

  在今天，几乎不存在一个环境，让领导者们，可以有高水平的社群，来讨论如何「理解人、影响人、发挥人、发展人」。这是新的领导力项目来解决的问题。

  而要转向整体建构式的学习，就需要有新的工具，能够有效的创建知识、分享经验，建立知识和经验的关联。能够让学习者，可视化的去看到、管理自己的知识体系。

  更强大的是，这套软件，支持协同的知识体系建构。例如学员可以分享自己的知识、共同建构维护知识点、案例，这样就有力的支持了团队学习。

  基于上述5大创新，产生了培养创新领导者的人性智慧发展项目，项目分为4个阶段：

  系统化学习人性智慧课程，课程大纲参考本章前面「课程体系创新：人性智慧课程」的介绍。

  这样，在每一堂视频课程之后，学员将会逐步的整理创建知识体系，并且将你自己的经验和知识加入体系中。

  如果是领导者团队集体参加学习，那么这一阶段，团队应该共同创建维护一个知识体系。

  这样在阶段结束后，团队已经有了一个协同的知识体系。为将来的工作打下扎实的知识体系基础。

  在这一阶段，学员需要将课程内化，设计一个内部员工培训课程，培训公司内部员工，从而开始发展员工智慧。

  通过考试评测的学员，将会加入持续学员群。这样的学员，因为此前的学习和行为，已经证明具备了知识基础和主动性。

  这样以来，我们就形成了一个有主动性、智慧基础的创新领导者的知识型组织，在这样的氛围中，可以持续结合案例，产生高水平的讨论，相互学习和促进。

  关于精英教育，查理芒格有一段相当精辟的论述。他用飞行员教育作为例子，讨论精英教育应该如何进行。

  下面我们来到一个逻辑性学科------对飞行员成功地推行强制性教育（我认为，如果像哈佛大学这样的高等学府能够多多思考飞行员培训这一问题，肯定将做得更好）。同其他职业一样，飞行驾驶中要面临「锤子效应」带来的负面影响，我们不希望任何一个飞行员在应对「X」危险的时候，脑子里仅仅只有「X」的模型。考虑到种种原因，我们一定要严格按照「六因素系统」来培养飞行员。

  （1） 所接受的正规教育的广度足以让他应付飞行实践中几乎所有可能遇上的问题；

  （2） 所接受的必要的专业教育不仅能让他顺利通过一两项测试，而且能够让他应付自如地实践问题，甚至能同时处理一至两个复杂的危险状况。

  （3） 必须学会正向和逆向思考，还必须学会何时把注意力放在期待的效果上，何时放在避免错误上。

  （4） 训练内容应根据学科的不同合理分配，以追求未来实践错误损失最小化为目标。针对实践中最重要的内容，进行强化训练，达到灵活运用的地步。

  （6） 接受以上教育之后，必须养成复习知识的习惯------常常使用飞行模拟器，防止应对罕见和重要问题的知识在长期闲置后发生钝化。

  对于「人性智慧 」这样一个如此重要的主题，大多数领导者，受到的教育却少的可怜，他们的知识、经验的深度、广度都普遍欠缺，远远不能应对现实中跟人相关的问题。

  鉴于「人性智慧」的复杂性，传统教育哪怕是最顶尖的精英教育，依然不能够实现上述要求。而倒追学堂的几项创新，整合起来带来的教育革命，则是为达成上述标准的人性智慧教育创造了可能性。

  在第一阶段，倒追学堂® 的领导力发展项目（人性智慧发展项目），系统化的为领导者赋能。

  而在第二阶段，整体来说，领导者需要把第一阶段的人性智慧发展项目，在组织内部实施，包括：

  同时，组织需要结合学习到的知识体系，实践跟业务相关的改进、创新，提高业务效能，包括诸如：

  通常而言，在人性智慧知识体系引入后，企业会发现足够的在内部管理、外部营销方面的可以改进、提升的地方，可以再一次进行选择那些容易看到效果、改进成本低、受益面广的首先执行，这样组织会有更大的动力，持续改进创新。

  前面谈的，是系统化的组织创新变革项目。这是一个系统性工作，需要高度的承诺和投入。在一开始，通常也很难下定决心。

  决心难以下定，一个重要的条件在于，对于组织创新生产力革命中，「核心科技」缺乏了解，不相信可以在6个月，实现高度的创新生产力的达成。

  大多数人并不相信，关于人性智慧，是可以变成数学、物理一样的学科，系统化学习和掌握的。

  鉴于创新生产力变革，对于大多数领导者来说，是一件远远超出当前经验和知识范畴的事情。为帮助领导者建立初步的经验和知识，笔者写作了一本电子书《4步打造创新型组织》。

  这本书，应该是市场上第一本，系统化阐述创新型组织建构、管理和发展的书籍。

  从创新领导力项目（人性智慧发展项目）的角度，此书的定位是项目之前的启蒙教育。旨在让学员在系统化建构人性智慧知识体系之前，先对创新型组织管理和发展，有整体概念。

  同时，此书也旨在帮助领导者，明确创新型组织的发展趋势，思考组织自身是不是需要朝上述方向发展。

  如果领导者认同书中的组织发展标准，那么，创新领导力项目能够在一定程度上帮助领导者实现能力升级，从而为组织变革打下基础。

  对于创新生产力的发展，知识森林学习软件，是一个革命性的工具。缺乏对这个工具的理解，就很难相信可以在6个月实现群体智慧的大发展。

  对此，领导者能申请知识森林学习软件的演示，了解新工具如何支持个体智慧、组织智慧的发展。